某索道工程技术有限公司综合管理提升咨询项目案例介绍
汉哲管理咨询(北京)股份有限公司
管理培训搜索
管理咨询、联系电话
 
客户见证ustomer witness
分类案例当前您所在的位置:首页 > 客户见证 > 分类案例

某索道工程技术有限公司综合管理提升咨询项目案例介绍

最后更新:2019-05-09 11:40:13 作者:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该公司是专业从事客运架空索道缆车工程承包的公司,集开发、设计、设备制造、工程总承包于一体,主要提供客运架空旅游索道和滑雪索道的工程承包服务、线路选择、线路测量、索道设计、设备制造、索道安装、索道改造、可行性研究报告、工程概算、人员培训等索道建设的相关服务。为了进一步提升产品质量和技术水平,公司从欧洲索道公司引进了先进的全套脱挂索道技术。

公司目前已为 200 多家用户提供了产品,其中架空客运旅游和滑雪索道达 100 多条,是目前国内最大的民营索道设计和承建公司,产品遍布全国 20 多个省及自治区,北京南山滑雪场、万达集团、探路者集团、奥悦集团滑雪场(奥地利 AST)、万龙滑雪场、四川西岭雪山滑雪场、2009 年世界大学生冬季运动会比赛场地、2011 年哈萨克斯坦亚洲冬季运动会等知名的滑雪场均采用了公司的索道设备和技术服务。

目前,公司已经引入战略投资,正在准备在河北宣化进行大型生产基地建设,同时正在积极开展全球化的布局,并有意图未来进入资本市场。

二、项目需求/主要问题
从企业情况来看,创业团队多以技术背景为主,目前人员数量还比较少,在 2018 年度将有大规模的业务扩张,人员数量相应会快速增加,企业管理架构、人员考核与薪酬体系、财务制度等急需完善。同时,在营销方面,异地办事处的营销管理和市场拓展能力需要进一步提升。随着新建工厂的投产,面向整个生产系统的规范化制度流程体系也需要建设。

(一)组织与岗位体系主要问题有:

1.公司目前组织架构和人员不足以支撑公司未来战略和业务发展,需要大幅调整。

2.组织功能还不够完善,部分职能弱化或缺失,需要加强。

3.岗位职责范畴和归属部门不够明确,缺乏岗位系列。

4.存在越级指挥以及多头领导的现象,中间层责任意识、主动性不够。

5. 各业务环节之间配合不够顺畅,经验和信息不能得到充分共享。

(二)薪酬考核与股权激励体系主要问题:

1.公司内部对各职位价值没有形成统一看法。

2.公司目前薪酬的总体水平在当地处于中等水平,但各职位层级之间的薪酬差距不够,部分老员工的价值没有得到很好的体现。

3.职位与薪酬晋升通道不明确,不能为员工建立良好发展愿景和职业通道。

4.缺乏薪酬调整机制,员工对薪酬调整缺乏预期。

5.对于公司骨干员工,缺乏长期激励和约束措施,不能很好的稳定核心队伍。

6.缺乏绩效考核体系,绩效考核还处于初级阶段。

(三)营销管理体系主要问题:

1.营销基本以老板为主,亲力亲为,营销管理架构与团队弱化。

2.营销策略还不够系统,需要进一步提炼和策划。

3.缺乏营销管理制度体系。

(四)制度管理体系主要问题:

1.缺乏制度管理体系,需要基于新的组织架构与部门职责定位新建管理制度。

2.曾经制定了一些管理制度,但是执行不到位。

三、解决方案

(一)组织与岗位体系解决方案:

1.首先要对组织架构进行完善,并据此引进、补充人员,建议优先完善技术、销售和生产板块架构与人员,职能板块架构与人员匹配业务部门的发展。针对各版块的组织架构,我们提出目标方案和过渡方案。目标方案的部门和职能设置相对完备,适合于中长期(公司上市)的组织架构。过渡方案是在现状基础上的优化方案,适合于指导公司近期的部门/岗位设置和人员引进。

2.技术板块的关键是要降低人员流动率,建立人员培养机制;销售板块需要完善销售团队;生产板块重点解决新工厂人员引进与培养问题;职能板块优先发展直接支撑业务发展的职能。职能需要根据实际情况逐步强化,要和企业的业务发展和人员规模基本匹配。部门职责文件编制会相对全面,但是具体落实的时候需要循序渐进,对业务支持大的职能,应该优先进行强化。销售板块可以先强化市场信息收集、分析与跟踪职能;技术板块可以先强化标准化管理职能;生产板块优先强化工艺管理职能;财务模块优先强化项目成本核算职能;人力资源管理模块优先强化招聘与培训职能。

3. 待企业略有规模,制度相对完善时,建议原则上还是应该采取“以岗定人”用人制度。建议技术、生产、工程板块可以先建立业务系列。比如:技术系列可以设置初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师、首席工程师。技术系列可以设置初级工、中级工、高级工。解决设计人员稳定性问题和内部公平感问题。实行“轮岗”制,设计人员深入生产、工程现场学习。定期召开项目总结会,项目涉及人员参会并分享经验。

(二)薪酬考核与股权激励体系解决方案:

1.在搭建薪酬管理体系之前,需要进行职位评价工作,对组织中的各个职位的重要程度(或相对价值)进行的客观评价,通过排序的方式来反映职位在组织中的相对位置,确保薪酬体系设计的内部公平性。

2.薪酬的总体水平主要依据当地劳动力市场确定。适当拉大各层级见的工资差距,在工资结构中增加技能工资和工龄工资,体现老员工的价值。增加项目绩效工资或者奖金部分,员工整薪酬收入增长更多要来自于公司整体业绩的增量部分。适当考虑员工福利。比如:外地员工住宿补贴、烧水设备。

3. 根据公司实际情况为员工建立多渠道的晋升通道,同时,还需要建立清晰的晋升标准和程序。在为各岗位进行薪酬宽带化,建立薪酬通道的同时,应该建立一些规则,保证任职者在确定薪酬等级以后,从本职位的薪酬通道上来讲,还要有一定的晋升空间。

4.把工资晋升与绩效考核结果挂钩,保证60%左右员工以正常的速度晋升,10-20%左右的优秀员工以高于正常的速度晋升,10-20%左右的落后员工以低于正常的速度晋升或者不晋升,甚至还可能降级;除了正常的薪酬调整之外,我们建议,还应该建立一些特殊的薪酬调整机制,比如说:具有特殊贡献员工的薪酬调整、公司遭遇经营困难后的停止加薪/减薪措施、公司业绩大幅超过经营目标情况下的整体加薪措施等。

5.成立合伙制企业,扩大骨干员工原始股激励范围。浮动工资与日常绩效考核挂钩。项目绩效奖与部门考核结果挂钩。建立部分专项奖励制度。比如:项目投标奖(赢了竞争对手)、研发项目奖、提案奖、成本节约奖等。

(三)营销管理体系解决方案:

1.建立大区办事处,办事处承担本大区项目信息收集、销售洽谈、合同签订、工程管理、售后服务等工作,市场部承担市场推广与品牌建设工作,技术支持部提供售前、售中以及售后技术支持工作。过渡方案重点是逐步补充销售团队人员,逐步将董事长承担的销售工作往下分解,董事长重点把握销售过程中关键点(比如:项目信息判断、合同签订、重大项目跟进)。

2.适时设立市场部门,承担营销策划职责。进一步从营销战略、产品策略、定价策略、 渠道策略、政府权力、公共关系、目标市场、品牌策略、样板市场打造等方面进行提炼和策划。

3.建立销售业绩考核与提成激励制度。根据需要建立各项销售管理制度(比如:客户信息管理制度、投标管理制度、价格管理办法、办事处建设与管理办法、销售考核与办法、客户关系维护办法等)。

(四)制度管理体系解决方案:

1.管理制度是属于操作层面的文件,组织机构和部门职责的调整都会对管理制度产生影响。对现有的管理制度进行修改完善,主要是基于新的组织架构与部门职责定位新建一套管理制度。

2.对于相关部门和人员主观上不配合这个问题,针对一些关键制度和流程要加强执行考核,要赋予制度主管部门一定的监督考核权利,目的是通过考核强化执行意识。

四、实施效果

1.本项目采取“边设计、边落实”的方式。组织体系设计完后开始逐步落实,项目结项时员工人数增加了50%,并成立了若干部门,中间层逐步充实,逐步开始授权。薪酬进行了调整,结项时已经按照新工资标准发放。

2.项目设计完后,绩效体系以及制度体系开始实施,取得较好效果。

扫描二维码关注汉哲微信公众号,查看更多资讯



2017,汉哲管理咨询(北京)股份有限公司版权所有

官方微信
咨询电话
400-019-8860
在线留言
返回首页
返回顶部
六合宝典 六合宝典 六合在线 六合宝典 六合在线 六合在线 六合宝典 六合宝典 六合宝典 六合宝典